Cum transformăm promisiunile companiilor în adevăruri

Multe locuri de muncă promit că vor fi atente la bunăstarea ta, apoi te abandonează supraîncărcării. Se poate și altfel.

Acest articol face parte dintr-o serie despre redefinirea muncii.

De aproape 10 ani, a început să prindă tracțiune și la noi conceptul de employer branding – adică expunerea în exterior a ce ne face deosebiți în interior, ca angajatori. Dar pentru că deseori nu ne face nimic deosebiți, inventăm ceva, o preocupare pentru angajat, să zicem, ca să atragem oameni la noi în companie.

Probabil cel mai întâlnit și cel mai încălcat concept este wellbeing. „Wellbeingul e foarte important pentru noi”, spun companiile. Adică ne pasă de bunăstarea fizică și psihică a echipelor: discutăm deschis, punem la dispoziție helpline-uri cu specialiști, încurajăm angajații să spună când se simt copleșiți.

Însă aici intervine diferența dintre cultură organizațională – cine vrem să fim – și climat organizațional – cine suntem, de fapt, și cum se simte. În cazul acestor companii, cultura spune că noi suntem preocupați de wellbeing, iar climatul arată contrariul. Vin angajați epuizați la mine care-mi spun că nu își pot lua concediu pentru că nu are cine să-i înlocuiască, pentru că lucrează trei joburi într-unul și, inevitabil, dacă nu sunt angajați mai mulți oameni, vor munci peste program.

Îmi povestea o colegă din HR că ei oferă acces la ședințe gratuite de psihoterapie pentru toți angajații. Din 100, doar 10 le accesează într-un an. Când se întâmplă asta, ne uităm la cultură. Zice cultura că suntem fără vulnerabilități, cu manageri care nu discută despre greutăți? Atunci e normal să nu te simți încurajat să fii vulnerabil și să accesezi un astfel de beneficiu.

Mai mult, spunem că ne preocupă bunăstarea angajatului, dar punem oameni nepregătiți în roluri solicitante. De exemplu, promovăm un executant excepțional într-un rol de manager, deși nu are identitatea necesară. Exact identitate e cuvântul. Pentru că, atunci când vorbim despre un job, toată lumea se gândește la capacități – ce trebuie să știu și ce trebuie să pot ca să fac jobul ăsta. Un aspect la care nu se uită nimeni e identitatea. Cine sunt eu ca om? Mă simt bine în compania multor oameni sau asta mai degrabă îmi consumă energie? Îmi place să-i ghidez pe alții sau vreau să fac eu singur? În ce direcție vreau să mă dezvolt?

Lipsa de grijă pentru bunăstare și echilibru se vede și când, spre exemplu, pleacă un om dintr-o echipă de trei. Dacă nu găsesc imediat înlocuitor, unele companii împart munca celorlalți doi și le spun că e temporar. Doar că, între timp, își dau seama că e mai convenabil așa. Decât să mai plătească un salariu, mai bine le cresc salariile celor pe care îi au deja, cu 100–200–300 de lei, ca să preia și restul de responsabilități. Angajații o iau ca pe o promovare – pentru că o împachetăm frumos – și nouă, companie, ne rămân bani la greu. Și nu mai recrutăm, că avem oameni care pot să ducă, ce sens are?

Ce mai promit companiile, dar nu trăiesc angajații, e transparența. Cele mai multe companii nu postează anunțuri cu salariul, deși promit transparență, iar din experiență, din diagnozele organizaționale pe care le fac în companii, spun că 70% din oameni nu știu care sunt obiectivele de business pe anul respectiv – pentru că nu li se comunică. Nu mai spun de cazurile în care se dau oameni afară fără să se comunice intern plecările lor – și afli peste două săptămâni când îi dai colegului un telefon.

Toate derivă din faptul că noi încercăm să vindem un produs – organizația – fără să-l cunoaștem în profunzime. Ceea ce are legătură și cu realitatea că, în România, HR-ul e încă la nivel de secretariat în multe companii (operațional, pe salarizare și cumpărat cadouri de Crăciun); 60% dintre cei care au răspuns unui sondaj al Școlii de HR au spus că au ajuns în domeniu din întâmplare – ceea ce înseamnă că e datoria companiei să le facă training, ca să se dezvolte și să-și înțeleagă cu adevărat rolul într-o organizație care spune că pune oamenii pe primul loc.

Oamenii din HR administrează cel mai important asset al unei companii – oamenii. Și aș vrea să nu o mai numim „resursă umană”, căci resursa este epuizabilă. S-o numim „capital”, pentru că asta înseamnă investiție și crește.

Dar ce înseamnă un HR modern, care poate susține cu adevărat o organizație și oamenii ei?

E un HR care înțelege nevoile oamenilor, cum se dezvoltă, ce sisteme de valori au și care nu judecă după aparențe, ci încearcă să înțeleagă de unde vin comportamentele. Ca să înțeleagă toate astea, trebuie să fi trecut el însuși printr-un proces de autocunoaștere.

E un HR care știe branding personal și poziționare și e conștient că oamenii din companie trebuie să-l asocieze cu niște concepte-cheie. Să îl vadă ca pe un agent al schimbării, să aibă încredere să meargă spre el cu feedback, cu idei. Iar HR-ul să aibă competențele de mai sus și să se poată duce la conducere și să spună: „Nu e o idee bună ce faceți, uite cum văd eu lucrurile”.

E un HR care știe să se uite la date, e conectat la piață și poate traduce cifrele în emoții și viceversa. Țin minte când m-am dus la CEO să-i spun că oamenii sunt nefericiți și pleacă, pentru că n-avem de niciunele. (Aveam un turnover de 150%; plecau mai mulți decât puteam eu să recrutez.) Iar CEO-ul mi-a zis: „I’m not in the making people happy business, I’m in the making money business.

Și omul avea dreptate. Am plecat și m-am apucat să strâng date. După un an, m-am dus la el cu altă abordare – i-am arătat cum faptul că oamenii nu stăteau mai mult de trei luni îl costă, că un angajat într-o companie aduce return on investment cam după nouă luni. Așa că l-am întrebat: „Cum ar fi dacă ți-aș economisi 700.000 de euro, dacă îmi dai acum 100.000?”.

Practic, i-am cerut bani ca să fac un mic departament de training, să mai recrutez oameni de HR ca să fac un proces de onboarding și de evaluare, ca să micșorez turnoverul. Și a funcționat, l-am adus sub 70%.

Ca toate lucrurile astea să se întâmple, trebuie să scăpăm de status quo-ul „așa-i la noi” și să nu ne mai uităm la ierarhii de autoritate, ci la ierarhii de impact. Adică să vedem funcția de HR nu ca pe una care împachetează promisiuni pe care nu le putem îndeplini, ci ca pe o posibilitate de a crea impact pozitiv. Când acționezi din ierarhii de impact, prima întrebare o să fie: „Cu cine pot colabora ca să avem cât mai mult impact?”. Atunci, managerul și HR-ul vor sta la aceeași masă și vor înțelege că într-o companie există multiple adevăruri. La căpătul fiecăruia sunt oameni.


Andra Pintican a lucrat în transport naval, entertainment, recrutare și altele. Pentru că a fost ea însăși un manager toxic și a învățat din asta, azi își spune people advocate. În pandemie a fondat Școala de Resurse Umane, prin care îi sprijină pe specialiștii de HR să facă o schimbare în companiile din care fac parte.


Acest articol apare și în:


Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.