O lume fără e-mail. Poți să-ți imaginezi?

Mintea noastră nu e făcută pentru conversații paralele și întreruperi constante.

Ne petrecem zilele răspunzând la mesaje care ne fragmentează atenția și numim asta „muncă de birou”. Din cauza asta, nu avem bandă mentală pentru o muncă substanțială, ceea ce încetinește gândirea așezată și generează frustrări. În O lume fără e-mail, din care am extras fragmentul de mai jos, autorul de bestselleruri și profesorul de informatică Cal Newport arată cum a ajuns e-mailul să acapareze lucrătorii intelectuali și pledează pentru creearea unor fluxuri de comunicare personalizate, care gestionează sarcini repetitive previzibile și maximizează timpul petrecut în „muncă profundă”.

Costurile ascunse ale conștiinței colective hiperactive

Când l-am întâlnit pe Sean, mi-a spus o poveste familiară despre cum se realiza comunicarea în firma lui. Sean era cofondatorul unei mici companii care se ocupa de proiectarea de aplicații interne pentru organizații mari. Compania lui avea șapte angajați care lucrau dintr-un birou londonez, iar aceștia erau, conform descrierii lui Sean, practicanți entuziaști ai conștiinței colective hiperactive.

„Obișnuiam să avem deschis tot timpul Gmail-ul”, mi-a spus el. „Totul era gestionat prin e-mail.” Sean începea să primească și să trimită mesaje imediat ce se trezea și continua la fel până noaptea. Un angajat chiar l-a rugat pe Sean să nu mai trimită e-mailuri atât de târziu, pentru că îl stresa teribil gândul că se tot adunau mesaje de la șeful său cât timp el dormea.

Apoi hiperactivitatea a trecut la un alt nivel. „Se vorbea mult despre Slack, așa că ne-am hotărât să încercăm și noi platforma”, și-a amintit Sean. Ritmul comunicării în toate direcțiile s-a intensificat, mai ales după ce i-au oferit acces la canalele lor de comunicare unui client pretențios, ceea ce îi permitea celui din urmă să verifice starea lucrurilor și să pună întrebări oricând avea chef: „Întreruperi constante, în fiecare zi”. Sean simțea efectul pe care îl avea faptul că atenția îi pendula între mesaje și muncă și invers, scăzându-i din ce în ce mai mult capacitatea de a gândi clar. Ajunsese să disprețuiască sunetul notificărilor de pe telefon. „Îl uram – sunetul acela încă îmi dă fiori”, a spus el.

Sean își făcea griji că uzura mintală aferentă gestionării unui volum atât de mare de comunicare scădea eficiența companiei lui. „Lucram în fiecare noapte până la ora unu”, mi-a spus, „pentru că aceea era singura perioadă în care mă simțeam eliberat de orice mă putea distrage”. De asemenea, a început să se îndoiască de faptul că toate acele discuții nesfârșite ar fi fost vitale pentru misiunea lor. Când a verificat cum folosea echipa lui platforma Slack, a descoperit că cea mai populară funcție era un plug-in care insera GIF-uri animate în conversațiile din chat.

Sean s-a demoralizat și mai mult când doi dintre supervizorii săi de proiect și-au dat demisia subit. „Erau epuizați.”

Senzația aceasta de frustrare pe care o resimțea Sean față de acest schimb constant de mesaje digitale care ne-ar face mai puțin productivi s-a dovedit a fi un sentiment pe care-l au mulți alții. În toamna lui 2019, ca parte a documentării pe care am făcut-o pentru această carte, mi-am invitat cititorii să participe la un sondaj despre rolul pe care-l are e-mailul (respectiv instrumentele adiacente, cum ar fi Slack) în viețile lor profesionale. Mi-au răspuns mai mult de 1.500 de persoane și multe dintre acestea reflectau frustrarea lui Sean – nu față de instrumentele în sine, care în mod evident sunt modalități de comunicare eficiente, ci față de fluxurile de lucru specifice conștiinței colective hiperactive pe care le imprimă.

O temă recurentă printre răspunsurile pe care le-am primit la sondaj avea legătură cu volumul în sine de comunicare pe care îl genera acest mod de lucru. „În fiecare zi e un asalt de e-mailuri despre planificări, termene-limită, și nu sunt folosite foarte eficient”, a scris un avocat pe nume Art. George, și el avocat, a spus că inboxul lui este o „avalanșă de mesaje”, în care se pierd lucrurile importante.

O altă discuție se concentra pe ineficiența conversațiilor întinse la nesfârșit prin schimburi de mesaje. „Natura asincronică este, în egală măsură, o binecuvântare și un blestem”, scria Rebecca, o analistă din domeniul financiar. „Este o binecuvântare în sensul că pot să pun o întrebare sau să deleg o sarcină fără să trebuiască să caut persoana. Este un blestem pentru că există așteptarea implicită că ne verificăm adresa de e-mail tot timpul și că răspundem rapid.”

Un manager de proiect din domeniul IT s-a plâns cam de același lucru: „Conversații simple (care s-ar fi putut finaliza în câteva ore) pot să genereze un șir nesfârșit de e-mailuri, citit de o listă de destinatari mereu în creștere”. Un administrator de servicii publice a punctat că transformarea acestor interacțiuni în mesaje digitale le face și „excesiv de formale” și „mai puțin creative sau la subiect”. „Un proiect sau o sarcină care ar putea fi rezolvată relativ simplu de un grup care lucrează, fizic, la un loc, ajunge să fie cu mult mai complicată atunci când se încearcă gestionarea comunicării din toate direcțiile prin intermediul e-mailului.”

Un alt argument frecvent care susținea ideea că folosirea e-mailului scade productivitatea se concentra pe capacitatea acestuia de a crește cantitatea de informații irelevante pe care suntem deodată forțați să le procesăm. „Eu sunt deranjat că primesc atât de multe actualizări… care nu au nicio legătură cu funcția mea”, a scris un profesor pe nume Jay. „Oamenii confundă acum faptul că răspund la e-mailuri cu munca propriu-zisă”, a notat o editoare pe nume Stephanie. „Există o dimensiune teatrală în a scrie e-mailuri și a pune pe toată lumea în CC; ceva de genul: «Uitați cât de mult muncesc». Este enervant.” După cum a spus și Andrea, consultantă în domeniul resurselor umane: „În cel puțin 50% dintre mesaje încă rămân întrebări deschise… Ai sentimentul că persoana a trimis pur și simplu un e-mail fără să-i pese de cum ai putea răspunde la acel mesaj”.

La fel ca în povestea lui Sean, instrumentele de mesagerie instant, ca Slack, nu au scăpat netaxate de către cei care au participat la sondajul meu. Acestea au fost descrise de mulți dintre cititori ca fiind e-mailuri la care se așteaptă să răspunzi rapid. „Slack nu e nimic altceva decât un șir nesfârșit de mesaje. Îi invită pe oameni să scrie aproape fără nicio limită”, a scris Mark, specialist în coaching pentru directori. „E groaznic.”

Firește, relatările de mai sus au rol exemplificativ. Însă, după cum voi dezvolta în paginile următoare, atunci când îți concentrezi atenția asupra literaturii de specialitate relevante, devine clar că problemele pe care le-au sugerat participanții la sondaj sunt chiar mai grave decât conștientizează majoritatea. Datorită e-mailului, anumite acțiuni punctuale au devenit mult mai eficiente, însă, după cum vor evidenția studiile științifice, modul de lucru pe care l-a determinat această tehnologie a fost dezastruos pentru productivitate per ansamblu.

Creierul secvențial, într-o lume paralelă

Ne subestimăm capacitatea de a acorda atenție. După cum dezvăluie rezultate esențiale din domeniul neuroștiințelor, ceea ce ne distinge de strămoșii noștri din categoria primatelor ține și de capacitatea cortexului nostru prefrontal de a funcționa ca un fel de polițist de la rutieră față de atenția noastră, amplificând semnalele primite de la rețelele neuronale asociate cu obiectul actual asupra căruia ne concentrăm atenția – blocând, în același timp, semnalele primite din celelalte direcții.

Același lucru se poate întâmpla și în cazul altor animale în prezența unor stimuli – de exemplu, o căprioară își ridică din pământ capul atunci când aude că trosnește o ramură –, dar numai oamenii pot să aleagă să se concentreze asupra unui lucru care nu are loc, de fapt, în apropierea lor la acel moment, cum ar fi planificarea unei vânători de mamuți sau scrierea unui memoriu de afaceri.

Privind din perspectiva unui angajat frenetic din sectorul muncii intelectuale, un important punct slab al acestui proces este că zona prefrontală a cortexului nu poate să deservească decât o singură țintă a atenției într-un anumit moment. După cum au sintetizat în mod clar Adam Gazzaley și Larry Rosen în cartea lor din 2016, Mintea Distrată, „creierele noastre nu procesează informații în paralel”.

În consecință, atunci când încerci să susții multiple conversații digitale și mai și lucrezi la o sarcină principală, cum ar fi scrierea unui raport sau conceperea unei secvențe de cod pentru un program pe calculator, cortexul prefrontal trebuie să tot sară mereu de la un obiectiv la altul, fiecare necesitând activarea și inactivarea diferitelor rețele neuronale aferente. Nu este surprinzător că această comutare de rețea nu este un proces instantaneu; are nevoie de resurse cognitive și de timp. Atunci când încerci să faci așa ceva rapid, lucrurile ies prost.

Faptul că procesarea mintală ne este încetinită de pendularea atenției a fost observat cel puțin de la începutul secolului XX, cu mult înainte să fi înțeles cineva cum făcea, de fapt, cortexul prefrontal aceste schimbări.

Una dintre primele lucrări care a consemnat acest fenomen a fost publicată de Arthur Jersild, în 1927. A lansat ceea ce a devenit apoi structura experimentală de bază pentru investigarea consecințelor aferente pendulării atenției: unui subiect i se dau două sarcini diferite, se măsoară cât îi ia să le rezolve pe fiecare dintre acestea pe rând, iar apoi se verifică și cât de mult scade viteza de rezolvare atunci când trebuie să penduleze de la una la alta.

De exemplu, într-unul dintre experimentele lui Jersild, participanților li se prezenta o coloană de numere formate din două cifre. Una dintre sarcini era să adune 6 la fiecare număr, iar cealaltă presupunea să scadă 3 din fiecare număr. Dacă participanților li se cerea să se ocupe în mod repetat doar de una dintre sarcini, cum ar fi să adune fiecare număr din listă cu 6, aceștia terminau cu mult mai rapid decât dacă li se cerea să alterneze între adunări și scăderi.

Atunci când Jersild a venit cu sarcini și mai complexe, spunându-le participanților să adune 17 și să scadă 13, diferențele dintre timpii de rezolvare au fost și mai mari, sugerând că sarcinile mai complicate necesită o pendulare mai mare a atenției.

În deceniile care au urmat după studiul clasic al lui Jersild au fost realizate numeroase alte cercetări bazate pe acesta, în care erau însă schimbate anumite detalii, dar concluziile au fost semnificativ similare: pendularea între rețelele neuronale încetinește activitatea mentală.

Totuși obiectivul acestor lucrări era de a înțelege mai bine modul în care funcționează creierul. Abia în 2009, oamenii de știință au început să ia în serios impactul pe care s-ar putea să-l aibă această pendulare a atenției asupra performanței propriu-zise la locul de muncă. Sophie Leroy, care fusese numită recent asistent universitar, a publicat atunci o lucrare pe tema comportamentului organizațional care aborda aceste aspecte. Titlul lucrării prezenta o întrebare tăioasă care surprinde o bună parte din ceea ce a început să meargă prost la abordarea față de colaborarea impusă de conștiința colectivă hiperactivă: „De ce mi-e atât de greu să-mi fac treaba?”


La fel ca în cazul Gloriei Mark, interesul lui Leroy față de psihologia muncii intelectuale a fost inspirat de experiența personală. Atunci când și-a început studiile doctorale la Universitatea din New York, în 2001, tocmai încheiase o perioadă de câțiva ani în care lucrase în New York pe post de consultant de brand, ocazie cu care văzuse cu ochii ei natura din ce în ce mai fragmentată a sectorului bazat pe muncă intelectuală.

„Aveam atât de mult de lucru”, mi-a spus ea, „oamenii treceau constant de la o țintă la alta [a atenției]”. La acel moment, nișa academică specializată în comportamentul organizațional nu luase încă în calcul impactul psihologic al tuturor acestor întreruperi. Leroy a hotărât să schimbe acest lucru.

Studiul ei a fost conceput după cum urmează. Participanții aveau la dispoziție cinci minute pentru a rezolva un joc de cuvinte complicat. Unora li se dădea o versiune a jocului care putea fi rezolvată cu ușurință în acest interval de timp, iar altora li se dădea o versiune care, de fapt, nu putea fi rezolvată, ceea ce garanta faptul că sarcina rămânea nefinalizată la sfârșitul celor cinci minute. În plus, pe unii participanți s-a pus presiune în ceea ce privește timpul, inclusiv prin afișarea unui cronometru vizibil și amintindu-li-se la fiecare 60 de secunde cât timp mai aveau la dispoziție, în vreme ce altora nu li s-a dat niciun fel de indiciu similar și li s-a spus că nu ar trebui să întâmpine dificultăți în ceea ce privește rezolvarea jocului de cuvinte în timp util.

Această configurație făcea posibile patru combinații de condiții de testare, între finalizat/nefinalizat și sub presiune/ fără presiune. Pentru fiecare combinație dintre cele patru, Leroy i-a surprins pe participanți după primele cinci minute, cerându-le să facă un exercițiu psihologic standard care se numește test de decizie lexicală, menit să cuantifice cât de mult din jocul de cuvinte le rămăsese în minte – un indicator pe care ea l-a numit atenție reziduală.

Leroy a descoperit că, în condiții de presiune scăzută de timp, faptul că participantul finaliza sau nu sarcina nu influența semnificativ nivelul de atenție reziduală: în ambele cazuri, conceptele care aveau legătură cu jocul de cuvinte le rămâneau în minte participanților mai mult decât conceptele neutre.

În condiții de presiune crescută de timp, dacă participantul nu finaliza sarcina, a fost identificat un nivel similar de atenție reziduală. Singurul rezultat distinctiv se remarca în condiții de presiune crescută de timp și când sarcina era rezolvată: această combinație ducea la o diminuare a atenției reziduale. Conform ipotezei lui Leroy, atunci când o sarcină este limitată la un interval de timp bine definit și este pe deplin rezolvată în decursul acestui interval, este mai ușor de mers mai departe, mintal vorbind, odată ce o îndeplinești. (Din păcate pentru obiectivele noastre, atunci când ne tot pendulăm atenția între adrese de e-mail sau servicii de mesagerie instant, rareori avem parte de limite de timp bine definite pentru sarcinile de care ne ocupăm sau de senzația că le-am fi rezolvat, înainte ca atenția să ne fie distrasă din nou.)

Apoi Leroy a reprodus aceste condiții, doar că de această dată, după finalizarea primei sarcini, în loc să măsoare atenția reziduală, participanții treceau direct la o a doua sarcină care avea rolul de a simula solicitările activității de lucru obișnuite: aveau de citit și evaluat CV-uri pentru un post liber ipotetic.

Performanțele participanților la această sarcină au fost măsurate raportat la cât de multe detalii puteau să-și amintească din CV-uri după ce trecuseră prin ele timp de cinci minute. Legătura dintre atenția reziduală și rezultatele obținute la această a doua sarcină a fost clară. Cele trei condiții care duseseră la un nivel mai mare al atenției reziduale au determinat aproximativ aceleași rezultate în cazul sarcinii de evaluare a CV-urilor, iar performanțele au fost semnificativ mai mici în cazul condiției experimentale care a înregistrat un nivel scăzut al atenției reziduale.

Cu cât le rămânea mai mult în minte prima sarcină, cu atât participanții îndeplineau mai prost sarcina următoare.

„De fiecare dată când treci de la o sarcină la alta, practic îi ceri creierului să penduleze între toate aceste resurse cognitive”, mi-a explicat Leroy atunci când am întrebat-o despre această activitate. „Din păcate, nu suntem foarte buni la asta.”

Ea descrie contextul actual de lucru al celor care fac muncă intelectuală ca fiind o stare de „atenție divizată”, în care mintea are parte rareori de senzația unei finalități înainte să penduleze între sarcini, ceea ce duce la un haos de activări și inhibări concurente care, împreună, ne scad nivelul de performanță. Cu alte cuvinte, Leroy a identificat un răspuns clar la întrebarea din titlul lucrării sale. De ce ne e atât de greu să ne facem treaba? Pentru că mințile noastre nu au fost concepute pentru a ne menține atenția în direcții paralele.


Acest text este un fragment editat din cartea O lume fără e-mail, de Cal Newport, apărută la Editura Publica în 2021. Traducere Emilia Vasiliu.

Contribuie și tu la poveștile care vindecă.

Tot ce-am trăit în ultimii doi ani ne-a însemnat pe viață și va lăsa în continuare urme. La DoR vom continua să scriem despre suferințe individuale și colective, cum le înțelegem și le transformăm în surse de putere și încredere, cum reclădim ce nu mai e și cum găsim soluții la lipsurile și ineficiența sistemelor care ne trădează. Cumpără un abonament digital ca să ne susții misiunea.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată.