Șeful nu le știe pe toate

Ce-am învățat trecând de la șeful intimidat la cel care intimidează.

La sfârșitul lui 2018 am scris întregii echipe pe care o conduc la DoR un mail în care le spuneam cam așa: la sfârșitul lunii probabil nu vom avea suficienți bani să plătim salariile. Fac tot ce pot, vă rog și pe voi să faceți tot ce puteți, însă ăsta e adevărul. „Va fi nevoie să ne evaluăm proiectele și munca”, am scris, „să reconfigurăm echipele, să redesenăm unele direcții, să ne reducem ambițiile în unele zone și să le creștem în altele.”

La sfârșitul lui 2014, am scris un mail similar, însă doar către echipa de seniori, în care le spuneam cam același lucru, cu o mică-mare diferență de ton: le-am spus că nu avem bani, că viitorul nostru financiar e întunecat, că trebuie să renunțăm la tot și să începem de la zero. Și suna așa: „Nu suntem sustenabili, modelul nu funcționează, grupul de oameni e prea mare, prea scump și nu operează ca un organism dinamic/eficient.”

La final de 2018 eram aproape 30 de colegi în echipa DoR, aproape toți pe contracte de muncă. Ne-am strâns laolaltă să dezbatem situația pe care am expus-o și am umplut apoi tabla cu 100 de idei ca să echilibrăm cash flow-ul organizației: de la vândut produse noi, la hăituit companiile care ne datorau bani. Am comunicat zilnic pe Slack, chatul nostru intern, despre cum progresăm în drum spre ținta de 100 de mii de lei și ne-am încurajat cu emojiuri cu saci cu dolari. Am strâns cei 100 de mii de lei într-o lună, însă n-a ieșit cum plănuiam.

Am întârziat totuși plata salariilor. Cu o zi.

În 2014 nu eram nici 10 oameni, toți plătiți pe tot soiul de inginerii financiare caracteristice antreprenoriatului creativ și mai ales jurnalismului: de la contracte de muncă part-time (adică în acte scrie două sau patru ore, dar tu lucrezi fără număr), la contracte de drepturi de autor. N-am comunicat problemele financiare tuturor, nu ne-am strâns împreună, nu am căutat idei să ne echilibrăm, ci am făcut implozie. În nici două luni am rămas doar trei-patru oameni care porneam cu dinții strânși într-o misiune de reconstrucție.

Ceva s-a schimbat în acești cinci ani și ar fi simplu – și laș – să spun că am găsit „oamenii potriviți”. Asta e minciuna pe care ne-o spunem mulți dintre cei care suntem la început pe drumul de condus echipe. În primul rând, m-am schimbat eu.


Sunt o persoană temătoare, chiar fricoasă. Îmi e teribil de frică de moarte și, adesea, mi-a fost frică de oameni. Nu atât că-mi vor face rău fizic, deși am trecut și prin momente de-astea. Mai degrabă mi-a fost frică că mă vor judeca, că vor râde de mine, că mă vor lua peste picior că nu sunt la fel de puternic ca ei. Mai ales la fel de puternic cum ar trebui să fie un bărbat din partea asta de lume, căruia nu-i pasă, care poate duce orice și pe care nu-l atinge nimic.

Mi-am dat seama că pe mine mă cam atinge totul în adolescență, când plângeam citind Cei trei muschetari sau Jocul lui Ender și mă gândeam că singura mea șansă să fac sex e să pun în scenă un roman de Sandra Brown. Am citit vreo 20 dintre ele ca să aflu cum se face treaba și nici atunci n-a ieșit din prima. Prietena mea din liceu accepta să rămânem împreună doar dacă îmi îndeplineam cota de poezii pe care trebuia să i le scriu săptămânal. În ciuda relației noastre bazate pe poezie în care orice „doresc” rima cu „iubesc”, faptul că am plâns la Titanic i s-a părut de prost gust. Când am plâns și la A Bug’s Life (Aventuri la firul ierbii) mi-a dat papucii.

Comprim secvențele astea pentru efect, însă fac parte din istoria unor dificultăți reale. Îmi era atât de teamă că voi da greș, că mă voi face de râs în fața colegilor, a profesorilor, a părinților mei, încât nu puteam articula cuvinte. La propriu. Tocilarul din mine recita întreaga lecție în cap, dar pe gură, nimic. „Ce stai așa, ca mutu’?” era o întrebare constantă de la catedră în clasa a IX-a, așa că am decis să nu mai merg la școală. Cu săptămânile. Când ajungeam, era pentru că trebuia să duc motivări false ca să nu fiu exmatriculat.

Salvarea mea a fost faptul că puteam să muncesc. Mult. Continuu dacă trebuia. Așa că, după ce au aflat ai mei ce mi se întâmpla, rușinea m-a trimis înapoi în clasă, iar dorința de a nu fi „ăla care se bâlbâie și nu vine la școală” m-a făcut să încep ziarul liceului. Nu eram premiant, nu străluceam la vreo materie, însă puteam să creez ceva ca să am o voce în propria mea viață.

E dificil când ești o persoană timidă să-ți găsești locul în jurnalism, o profesie în care încă îl aplaudăm pe Cristian Tudor Popescu când spune „pulă” la televizor. Mie mi-a luat ani de zile – și o plecare din România –, ca să înțeleg că umbrela profesiei e suficient de largă ca să nu fie nevoie să fiu eu jurnalistul care sparge ușa autorităților cu bocancul. Mi-a luat ani de zile să accept că dacă nu pot sau nu vreau să fac știri și investigații și interviuri cu președinți asta nu înseamnă că am mai puțin de oferit cititorilor, ci doar că pot să le ofer altceva.

Ce-am ales acum mai bine de 15 ani e să le spun oamenilor povești despre semenii lor, povești dificile, în care pot regăsi o parte dintre obstacolele și fricile lor. Povești care să-i facă să-și dea seama că nu sunt singuri. Asta voiam când am început DoR alături de o mână de prieteni: să spunem povești intime care apropie oameni și le dau curaj să acționeze.

Învățasem între timp, după ani pe teren, că propriile mele frici și neajunsuri nu erau un minus. Din contră. Învățasem că vulnerabilitatea generează vulnerabilitate, că o poveste spusă despre ce ai pierdut și ce ai greșit aduce la schimb același lucru. După aproape 30 de ani învățasem că nu sunt stricat dacă nu mi-am învins fricile, că nu e o ratare dacă încă mi se strânge stomacul când vorbesc unui grup mai mare de doi oameni.

Apoi, m-am trezit șef la DoR.


Nu s-a întâmplat peste noapte, ci în vreo câțiva ani. Puterea mea de lucru, optimismul că se poate și că România nu e o piedică, ci o oportunitate, ne-a ținut nu doar în viață, ci ne-a făcut să creștem. La început asta a însemnat că mi-am cheltuit toate economiile personale. Chiar am plătit salarii din ele. (N-o recomand.) A însemnat că am lucrat non-stop. Că am învățat să vând. Că am învățat să cer: de la ilustrații plătite în ciocolată și bere, la mobilă de la cititori, la bani de la companii.

Investiția mea de bani și efort în DoR m-au transformat, fără să caut asta, în liderul grupului. Colegii mei nu cred că aveau o problemă cu asta. Eu însă, da. Credeam că un lucru pornit împreună trebuie condus împreună. Trebuie să vrem cu toții la fel de mult să ne iasă. Mi-am judecat aspru și nedrept prietenii cu care am început: de ce nu munciți încontinuu? De ce nu vă sacrificați și voi sănătatea și economiile? De ce nu riscați?

Mi-a luat ceva să înțeleg că motivațiile și misiunile fiecăruia dintre noi sunt diferite. Că e posibil ca un grup de oameni să creeze ceva – o cafenea, un studio, o revistă – din nevoi diferite: unii pentru că e provocare creativă, alții pentru că ar face orice să-și întrerupă rutina, alții pentru că țin la grupul care construiește. Pentru mine era mai intim de atât: voiam să construiesc spațiul care să vorbească despre lume așa cum aș fi avut eu nevoie să aud pe cineva vorbind pe când credeam că sunt singurul care nu merge la școală de frică.

Acum cinci ani, când am rămas pentru prima oară cu adevărat fără bani, a fost momentul în care mi-am asumat rolul de conducere. Însă, odată ajuns în rolul ăsta, mi-am dat seama că trebuie să ascult de o voce care nu credeam că există: organizația. Cum vorbește organizația? Prin fișe de protecția muncii care trebuie semnate, prin pontajul pe care-l cere statul lună de lună, prin verificări de prize și de cursuri de prim ajutor care trebuie să fie la zi. Și, desigur, prin Excelul care îți spune că trebuie să plătești oamenii la finalul fiecărei luni.

Ce simt azi că am transmis atunci echipei, poate chiar folosind aceste cuvinte, e așa: nu avem bani. Eu sunt acum șeful și rolul șefului e să spună lucrurile care dor. Cine vrea să lupte, să rămână. Cine nu vrea, înțeleg.

Pe scurt, am condus cu eleganța unui Liviu Dragnea.

Când am făcut această tranziție de rol am decis – inconștient ce-i drept – că lucrurile care m-au făcut un reporter și un editor bun m-ar fi încurcat. Un șef e cu răspunsurile, nu cu întrebările. Trebuie să aibă mereu o soluție. Trebuie să fie ferm. Trebuie să motiveze oameni. Trebuie să nu se contrazică. Trebuie să nu se teamă.

Trebuie, trebuie, trebuie.

În timp, am învățat că nu trebuie nimic.


O poveste, într-o definiție simplă, e despre un personaj, într-un anumit context, care se confruntă cu un obstacol. Dacă e o poveste cu happy end, eroina poveștii omoară balaurul până la final, și apoi îți spune că morala e să crezi în tine. În poveștile care îmi plac mie, personajul rareori face praf obstacolul. Mai degrabă câștigă noi puteri, după încercări repetate.

În ultimii cinci ani am avut încercări repetate de a fi cineva care nu are prea mare legătură cu mine.

Am fost editorul care le repetă reporterilor ce privilegiați sunt că pot lucra și trei luni la o poveste, dar asta nu obținea calitate, ci turna presiune cu remorca. Am încurajat echipa să vorbească declamând „niciodată nu spuneți nimic”, ceea ce nu făcea decât să adâncească tăcerea. Le-am arăt dovezi factuale că au greșit: „ai întârziat cu textul șapte zile jumate, deși tu ți-ai stabilit singur deadlineul”; „am pierdut banii de la AFCN, pentru că n-ai verificat hârtiile, deși ăsta era jobul tău”.

Voiam binele tuturor, dar îl voiam cu prea multă îndârjire și încercând zi de zi să arăt că nu mă sperie rolul de manager.

Intimidezi oameni, mi-a spus acum doi ani și ceva unul dintre mentorii mei și ai DoR. Vrei binele echipei, produsului, dar nu toată lumea lucrează cum o faci tu, nu toată lumea e aici din aceleași motive, nu toată lumea e pregătită să riște.

Înțelegea cât de frică îmi era să greșesc. Cât de frică îmi era să rămânem iar fără bani. Cât de frică îmi era că o să dea toți vina pe mine dacă nu-și vor putea plăti chiriile. Însă voia să mă ajute să văd și cealaltă parte a monedei. Că intimidam. Iar asta m-a șocat. Povestea pe care o știam despre mine, era tocmai pe dos. Eu sunt cel care mă intimidez. Mie îmi e teamă. Cum adică alții să simtă asta față de mine?

Avea dreptate. Unul dintre citatele mele preferate îi aparține unui scriitor maghiar. „Curajul e o sumă de pași mici”. Făcusem mulți pași în ultimii 20 de ani, mai mulți decât îmi era comod să recunosc. Nu doar asta, dar făcusem pașii în ciuda firii mele, care ar prefera să fiu cât mai des sub o plapumă și să citesc. Și, ce să vezi, făcusem pașii cei mai mari tocmai în momentele în care – așa cum se întâmplă într-o poveste bună – mi-am recunoscut slăbiciunile în fața obstacolului ca să pot face pace cu el.

Așa că la final de 2018, când inevitabil am ajuns iar la un moment în care n-aveam bani, am spus altceva decât spusesem în trecut. Am spus: Am greșit. Avem o problemă. V-o mărturisesc, chiar dacă nu am o soluție imediată. Am idei, dar n-am nicio idee dacă vor funcționa. Sigur că mă tem. Însă sunt și curajos. Și cred că suntem aici pentru că avem aceeași misiune și n-am niciun dubiu că împreună o să depășim și momentul ăsta.


Sunt tot șef și azi. Echipa noastră e tot spre 30 de oameni. Doar că am învățat că jobul meu nu e să am dreptate. Nu e să nu-mi fie teamă. Nu e să le știu pe toate. Colegii mei sper că știu astăzi că, de cele mai multe ori, nu știu nimic. Că incertitudinea e parte din ce trăim – și la muncă, și acasă. Că soluțiile găsite sunt alegeri de moment, rar deciziile perfecte. Că uneori mă voi răzgândi. Că uneori voi spune lucruri pe care a doua zi le voi regreta, dar că o să le regret în public.

Acum mulți ani nu știam ce să fac cu frustrarea atunci când nu ne ieșeau lucruri. Țin minte că de mai multe ori ardeam așa tare pe dinăuntru că am mers în bucătăria redacției ca să dau pumni în dulapuri. Odată am dat un pumn într-un perete și m-au durut oasele trei luni. N-am spus nimănui.

Anul ăsta, am dat cu pumnul în masă la o întâlnire, pentru prima dată după mult timp. M-am simțit tot ca Liviu Dragnea și i-am zis imediat asta colegei care a organizat întâlnirea. În câteva zile, știau și cei care n-au fost acolo, pentru că nu e comportamentul pe care-l doresc de la mine. Le-am spus că s-au adunat prea multe lucruri și n-am știut ce să fac cu ele. Nu sunt încă un lider atât de bun încât să mă pot autoregla chiar de fiecare dată.

Am acceptat că voi greși și că e inevitabil. Am acceptat că va fi nevoie să iau decizii care mă rup pe dinăuntru – cum ar fi să anunț un coleg că nu ne potrivim –, dar am învățat să spun și asta. În trecut, probabil aș fi justificat decizia cu lista de lucruri care n-au mers și nu merg. Era mai safe, mai factual, mai rațional.

Însă nu suntem ființe raționale. Ne trăim viața conform poveștilor pe care ni le spunem despre cine suntem și cine sunt alții, și folosim certitudinea pe care simțim că ne-o dau faptele ca să justificăm că avem dreptate.

Azi am doar certitudinea că totul e mișcător și că e o limită la ce putem controla. Înveți asta repede când parte din rutina ta e să verifici contul de bancă al organizației pe care o conduci. Mai ales când o faci ca atunci când deschizi de mai multe ori frigiderul într-o oră, sperând că poate a apărut de la sine ceva nou.

Am făcut și înregistrări în unele seri ca să documentez cât de confuz deveneam uneori. Una e de pe 29 ianuarie 2019, după o zi în care am simțit n-a mers nimic bine.

Acum am plecat de la redacție. Am fost ultimul care a rămas și am așa o senzație completă de gol. E posibil să fi fost cea mai grea zi de anul ăsta de până acum. Nu știu ce nu fac bine sau nu știu ce aș putea să fac mai bine ca să pot să aduc mai multă energie pozitivă la masă, mai multe soluții, mai mult spark, este foarte multă tăcere, iar eu sunt rupt între foarte multe lucruri, sunt overstretched, sunt poate iresponsabil că sunt așa, îngrop oamenii în emailuri și FYI-uri, le zic transparență – și e transparență, pentru că spun ce se întâmplă –, dar probabil oamenii doar fug după mine în loc să găsim o formulă în care să alergăm cot la cot.”

2019 chiar a fost un an greu, însă a fost și un an care a ajutat la o împăcare cu rolul meu pe care n-am avut-o niciodată. Azi poți face doar ce poți face azi și ăsta e un adevăr pe care e OK să-l mărturisești, cu toată infernala teamă de vulnerabilitate cu care ne luptăm cu toții.

Am acceptat că, uneori, colegii mei se vor raporta la acest fricos ca la o persoană care îi intimidează. Din fericire tot ei vor fi cei care vor face glume despre asta, despre cum editez, despre cum vorbesc prea mult, despre cum am așteptări nerealiste. Și tot ei – din fericire – îmi spun azi gândurile și grijile și fricile lor. Uneori le spun ce cred, dar rareori am sfaturi. De cele mai multe ori doar ascult și pun întrebări.

Pentru că nici eu nu știu: nici ce e de făcut, nici ce urmează. Știu doar că mi-ar plăcea să ajungem acolo împreună.

NOTĂ: O versiune a acestui text a fost spusă pe scenă în noiembrie 2019, la Pe Bune Live, o ediție despre cum învățăm să trăim constant într-o relație complicată cu munca noastră. Printre invitați s-au numărat actrița Ada Galeș, ilustratoarea Ioana Șopov, omul de radio Bogdan Șerban, creatoarea de conținut Cristina Chipurici și rapperul Grasu XXL.

Ce a ieșit puteți asculta în episodul de aproape două ore care închide sezonul trei din podcastul Pe Bune.

În pandemie, misiunea noastră rămâne aceeași: Spunem povești adevărate pentru a ne sprijini comunitatea să înțeleagă, să empatizeze, să descopere soluții și să acționeze. Pentru asta avem nevoie de cât mai mulți susținători.

Între 1 octombrie și 15 noiembrie, vrem să ne dublăm comunitatea și să ajungem la 4.500 de abonați.

Cu 15 lei pe lună sau 150 de lei pe an, ne aduci mai aproape de țintă, iar tu contribui la jurnalismul DoR.

Abonează-te.

7 comentarii la „Șeful nu le știe pe toate

  1. Frumoasa poveste 🙂

  2. am devenit sef la 27 de ani. in urma unui concurs, la care m-am dus incurajata de sefa mea de la acel moment, C, sa ii zicem. unul dintre putinii oameni care mi-au dat o sansa in viata pentru ca a crezut in mine si in dorinta mea de a face lucrurile ca la carte, nu pentru ca ar fi asteptat ceva in schimb de la mine.
    aveam o echipa formata din 24 de oameni, din care unii in pragul pensiei, altii care imi fusesera colegi, altii carora le luasem job-ul sau pozitia. tot ce am invatat despre „management” a fost la fata locului, de la cea care imi era sefa, C. am intalnit de atunci multi alti „sefi” si „manageri” (de diverse niveluri decizionale si in diverse companii, mai mici sau mai mari). niciunul nu mi-a devenit model. in momentele dificile, de tensiune profesionala, mi-am pus intrebarea „ce ar fi facut C daca era in situatia asta?”. si am actionat asa cum credeam ca ar fi facut ea. e mare lucru sa ai un model in cariera. si nu e musai sa fie un „guru”, ci sa fie omul potrivit la locul potrivit. din fericire pentru cei care vin dupa noi, acum se formeaza in tara noastra aceasta categorie de „modele”. nu stiu daca le vor folosi la ceva… sper ca da! pentru ca m-am saturat de povestea acestui neam care o ia mereu de la capat, ca Mesteru Manole, sau de la „lingura de lemn si odaia cu pamant de jos”. tot ce visez este ca fiica mea sa traiasca intr-o tara in care sa aiba ce sa duca mai departe, nu ce sa faca de la zero.

  3. Pentru ca admir oamenii care au puterea sa recunoasca ca nu-s perfecti, pentru ca apreciez oamenii care isi doresc sa construiasca fara a poza in eroii, pentru ca toate slabiciunile pe care le-ai enumerat te fac de fapt un om foarte puternic, pentru ca sunt un antreprenor care lupta sa-si creasca sanatos echipa si bussniss-ul de astazi am decis sa sustin DoR.

  4. Felicitari pentru un articol autentic si sentimental. Conducerea unei companii este extrem de dificila. O sa las aici un citat dintr-un editorial din WSJ. Mi-a placut foarte mult si cred ca se aplica in cazul tuturor antreprenorilor.

    ”We learned that running a company is like driving a tank down the middle of the road, except there are no windows so you can’t see the road. There are dozens of levers and knobs to adjust the tank’s direction. Your team works together to drive this machine as efficiently as possible with the fuel (capital) on hand. You’re doing fine until you sense a giant tree right in your path, and you make a million small decisions in short succession as your team scrambles to adjust the levers and knobs to get around it safely. Oh, and unknown to you, a few members are plotting a mutiny to oust you”

  5. Cele mai curajoase mărturisiri mi se par cele despre vulnerabilitate. Doar de acolo poate începe un dialog sincer între două persoane.
    Mulțumim, e încurajator să aflăm că există și o așa atitudine în managementul românesc.
    Mult succes!

  6. Sincer eu nu inteleg de ce tot tragi, cand e clar pentru multi ca nu ai calitati. Acum nu neg ca nu poti evolua, dar de ce trebuie sa sufere oamenii din jurul tau. Probabil niciunul din cei 30 nu e prea lumina. Imi pare rau de voi

  7. Daca unul din cei 30 era vreo lumina, stiau deja si faceau campanile impotriva sekurikilor din viata publics, doi dintre cei mai imputiti fiind Barna si Guran

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *